什麼是鯰魚效應
鯰魚效應
鯰魚效應(Catfish Effect) ，也稱鯰魚效應(Weever Effect)
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挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運
動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢
也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽後，由於環境陌生，就
會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體
的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。
目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些徵兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。
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“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：
二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
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鯰魚效應的利與弊[1]
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來 說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時 候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無 處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的 人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓 力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
"鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵" 的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激 情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他 們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。
其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故 意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。
最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發 揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。
因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
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魚池裡的魚被喂養時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養，或是被飼養人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。為瞭解決這個問題，養魚人一般在水池中放養一條鯰魚，這種魚生性凶殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環境，“休克魚”消失了。這就是人事心裡學中所說的“鯰魚效應”。
在某一個相對穩定的團隊環境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩定的水平，這是不利於企業的持續進步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創造性，使大家重新煥發出工作的激情來。
刺激的方式有多種，其中發揮“鯰魚效應“就是一個有效的方法。但必須註意的是，運用“鯰魚效應”必須有以下前提：
一、團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化，比如團隊成員很久沒有增加，骨幹人員的待遇、職位很久沒有調整等；
二、“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現；
三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。
上述幾點，如果把握不好，不光是發揮不了“鯰魚效應”，還會產生很大的副作用。一般會出現以下幾種局面：
一、團隊整體狀態還很好的時候就引進“鯰魚”，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失 去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉化為破壞性行為，故意和公司對著乾；二）骨幹員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真 正變成“休克魚”，“讓能幹的人（鯰魚）去乾吧”；
二、引進的“鯰魚”數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利於整體工作的開展，對企業良好的文化將會造成破壞；
出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以採用：
1、緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施；
2、統一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散佈；
3、迅速找骨幹員工談話，告知引進“鯰魚”的真正目的和意義，穩定情緒；
4、提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；
5、安排員工適當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；
6、當眾表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；
7、提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；
8、組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。
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案例一：鯰魚效應在領導藝術中的運用[2]
一、“鯰魚效應”的作用及其運用效果
在組織人力資源管理上，“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這、的“鯰魚”特指那些業務骨幹，即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召 力，周圍的人群總是在關註著他們，不管他們手中有沒有權力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並 追隨。“鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡，他們的積極向上、領導對他們的關註和支持以及他們待遇上的巨大變 化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強烈意識支配下，引導得當，則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。
“鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用，會帶來出乎意料的效果。某醫院各病區護理組專業水平發展和服務水平差別較大，為提高全院 護理水平，該醫院把 “鯰魚效應”試用於護理人員管理中，獲得了很好的效果。該院所採用的方法是：護理部擬定可行性規劃方案和實施方法；護理部根據全院護士以往工作能力、學習 熱情、上進心在全員中排查“鯰魚”，併進行排隊；以工作需要為由，調整部分能力強的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護士長，其他的“鯰魚”根據各個專業 工作性質、工作量、現有的護理人員情況等，分別調配到各病區，使每個病區除護士長外，至少有一條“鯰魚”。經過一年時間的實踐，出現了可喜的效果。
二、“鯰魚效應”運用中的領導藝術
“鯰魚”雖然人數不多，卻是強勢團體，其能量不亞於“愛國者”導彈。當“鯰魚效應”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時，對“鯰魚”的領導藝術如 何，亦即把握對“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應”能否充分發揮作用的關鍵。管理過緊，則會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應”的作用；管理過 松，則會導致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當，則會引起組織內部矛盾重重，嚴重影響組織的正常運行。結合本人的工作體會和長期經驗，我認 為作為一個領導，在運用“鯰魚效應”過程中應把握好以下幾個方面內容：
1、創建學習型組織結構。學習型組織是以資訊和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習，自我發展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的， 因此要想以資訊為基礎地系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯繫溝通承擔責任，每個人都必須自問：我能為組織貢獻什麼? 我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來，誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進成員的自我學習和發展。它建立在組織成員的共同願景基礎上，是以團隊學習為特徵，對公眾負責的一種扁平化的橫向網路系統，它不但使人勤奮工作，而且更註意使人“更聰明地工作”。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領導的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務。因此，服務意識應擺在領導意識的第一位。
2、發揚民主精神，鼓勵團結與協作。 一項決定的出台由大家共同叄與，首先由領導或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案，供大家討論叄考，如果發現有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提 出叄考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領導只是處於決策過程中的最後一步而已。一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅決服從，並 嚴格按決定執行。在整個決策制訂及執行過程中，領導要註意時時鼓勵“鯰魚”，提倡團結與協作，對於可能引發的矛盾衝突要註意及時疏通和制止。決策實行的結 果，凡有功之處，領導要與成員共同分享；如有過失，領導應先行檢討，然後再去尋求造成過錯的原因，並承擔主要責任。
3、創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領導要與“鯰魚”推心置腹， 尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失，分析問題產生的原因，提出解決問題 的辦法。
4、公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領導和組織成員的認同，有著超強的成就感，希望得到公正的對待。因而，領導要註意“一碗水端平”，要註意解釋、爭取“鯰魚”的理解。
三、與“鯰魚”相處對領導的要求
“鯰魚”難處是不爭的事實，但與“鯰魚”相處得好，則會達到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”，為領導提出了難題，這需要領導必須做到如下幾點：
1、發揮才能。“鯰魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對於─個領導者而 言，面對如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責是給“鯰魚”創造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動、更意氣風發地投入工作，充分施展他們 的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領導者，你可以不懂專業技術，但你必須懂管理。作為領導者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒 能，不要一看到比自己有才能、有學識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不 僅僅是一個或幾個人才，而是一個組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。
2、容忍缺點。金無足赤，人無完人，生而為人，有優點就必有缺點，任何人莫過如此。“鯰魚”也許優點明顯，缺點更為明顯。但作為領導， 千萬不要對“鯰魚”有求全責備的心態，你的責任就是要用其所長避其所短，而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引 導，學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點。必要的時候，要給予“鯰魚”適當的保護，你的保護、關懷會讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當涌泉相報。
3、重視意見。“鯰魚”們一個最大的特點就是有主見，不會人云亦云，隨波逐流。─旦他們認為他是對的，一般他都要堅持自己的觀點，哪怕 無人支持亦毫不動搖。作為領導，要學會廣開言路、從善如流，要大力營造與“鯰魚”進行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業發展有利，只要是為集體謀福利，任何一種聲音，無論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭鳴。這樣，才能有創新，才會有永不枯竭的源動力。
4、適時溝通。溝通是一門專深藝術，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領導權威，太遲又會引發怨言。要掌握好時機，適時溝通，這樣才能達到最佳效果。
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企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是 不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精 神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的 壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他 的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努 力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及 驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐 美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作 熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
抓住發揮“鯰魚效應”的關鍵
作為企業的管理者，利用“鯰魚效應”進行管理，一般都會採用本田公司的做法：不斷從別的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恆久的活力，實現“引進一個，帶動一片”的人才效益。
但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。
所以，發揮“鯰魚效應”的關鍵是，你要準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎， 銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，而這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就可能發生“能人扎堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下， 釀成“鯰魚副效應”。
因此“鯰魚效應”能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內”，將本企業的“鯰魚” 錯劃成“沙丁魚”，就可能導致優秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業，由於他深知本企業的“根底”，就會“知己知彼，百戰不殆”地給企業帶來極大的 威脅，進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。
李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才幹屢屢為公司創下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可後來公司領導卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月後，李先生辭掉了A公司的工作，並應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。後來，在一次業界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊後，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。
顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業務水平的錯誤判斷，認為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業後，卻顯示出確有過人的才華和實力。
尋找公司內部“鯰魚”
當一個公司出現職位空缺時，應優先考慮公司內部的員工。其理由是，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拼高價收購人才的現象。
為的挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”，企業可以採取以下三種有效的管理方法：
一是推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。
公司壓力機制的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創造出壓力的機制和氛圍。
二是在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制製造鯰魚隊伍。
公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。
三是尋找公司的潛在明星並加以培養，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。
在用人方面，公司通過績效考核系統，在組織中尋找有潛在能力的明星，並給予重點培養，要找到並提升能幹的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準：
1、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。
2、具有雄心壯志，不滿現狀。
3、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力。
4、敢於作出決定，並勇於承擔責任。
5、善於解決問題，比別人進步更快。
通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法，企業管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。
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“鯰魚效應”所達到的效果則是刺激，對於企業來說，管理者對員工的刺激，不是製造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用於生物體，使事物產生積極的變化！
“鯰魚效應”的作用在於調動大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好地為企業的 發展服務。美國營銷大師愛瑪·赫伊拉曾說：“不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲。”因為滋滋聲也是一種刺激，顏色是視覺的刺激，聲音是聽覺的刺激，味道是味 覺的刺激，手感是觸覺的刺激，感覺是體驗的刺激。可以說，刺激在企業管理中無處不在，這種科學的刺激方式，可以使員工受到積極的影響，繼而產生沙丁魚似活蹦亂跳的動力。
因此，作為一位高明的企業管理者，要明白在做好現代企業管理時，並非只是把精力放在那些處於組織架構節點上、或名義的領導。事實上，現代企業中管理者的數量隨著白領的增加而急劇擴大。管理已不是老闆等少數人的權力，而是大多數企業工作者的技能。做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。
鯰魚效應即採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積极參与競爭，從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕 生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地 引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
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